El compliance en su propia trampa

El compliance en su propia trampa

Recientes investigaciones, sobre eventuales casos de corrupción pública y privada, en los que están involucradas entidades, profesionales y funcionarios, demuestran una verdad incómoda: la existencia de procedimientos, protocolos o estructuras de gobernanza no es garantía de integridad. La sola presencia de modelos de compliance, sin una cultura que los respalde, no impide que se vulneren principios éticos fundamentales ni protege a las organizaciones del daño reputacional, patrimonial y estratégico que esos hechos provocan.

En muchos casos, los sistemas de cumplimiento han terminado transformándose en una burocracia pesada, obsesionada con el procedimiento más que con el propósito. Lo he llamado antes “compliance de papel”: estructuras formales que existen para la foto, que se centran en obtener certificaciones o evidencias, pero no en el comportamiento real de las personas ni en la gestión efectiva de los riesgos.

¿Puede un sistema diseñado para proteger a una organización terminar debilitándola? A mi juicio, la respuesta es sí. Especialmente cuando el exceso de control transforma el cumplimiento en un fin en sí mismo, y no en un medio para fortalecer la ética, la responsabilidad y la estrategia corporativa.

En la práctica, muchas organizaciones reaccionan en modo automático: más reportes, más autorizaciones, más procedimientos. En su afán por demostrar apego normativo, terminan construyendo estructuras que asfixian la agilidad, erosionan la confianza y desconectan a las personas, no solo del sentido profundo del compliance, sino también del propósito mismo del negocio.

Así, proliferan reportes que consumen horas sin aportar valor real. Formularios que se firman solo para cubrirse. Procesos que ralentizan decisiones, inhiben la innovación y, paradójicamente, aumentan la tentación de saltarse las normas. La paradoja de la rendición de cuentas se hace evidente: ante mayores trabas, mayores incentivos para buscar atajos. Más control, menos compromiso.

El exceso de formalismo no solo es ineficiente; es un riesgo en sí mismo. Un sistema de cumplimiento que no aporta a la toma de decisiones, que no se conecta con los objetivos estratégicos de la organización, y que no se basa en un enfoque real de riesgos, pierde sentido. La alta dirección no puede quedarse tranquila únicamente porque “el modelo está diseñado”: debe preguntarse si realmente funciona.

A menudo se confunde la rendición de cuentas con desconfianza. Pero no son lo mismo. Rendir cuentas es parte de construir confianza; es habilitar espacios para actuar con integridad, no para vigilar cada paso. El desafío está en encontrar ese equilibrio: mecanismos de control proporcionales, simples y útiles. Una gobernanza inteligente que no ahogue, sino que habilite.

Porque cumplir por cumplir no sirve. El compliance que marca la diferencia es aquel que se vive desde la convicción, no desde el temor. Que está integrado a la estrategia y se adapta al riesgo. Que, sobre todo, facilita la acción ética en lugar de dificultarla.

Es momento de revisar nuestras estructuras, desechar lo superfluo y quedarnos con lo que importa. No más compliance para la galería. Las organizaciones que aspiran a perdurar necesitan modelos que operen en serio, no estructuras decorativas. Lo demás no solo es ineficiente. Es peligroso.

*La autora de la columna es socia y presidenta de Eticolabora